工程项目如何进行科学的沟通

工程项目如何进行科学的沟通

　　 工程项目沟通就是项目干系人间的问题交流和项目进展等信息共享。工程项目，尤其大型工程项目，参见单位多，PMC、EPC、各级分包商；交流内容广，涉及设计方案、工程进度、安全质量、变更索赔等，所以项目团队的交流沟通不仅信息数量大，而且信息处理复杂。如何实现项目科学的沟通管理呢？为了探讨问题方便，我们把沟通分为正式沟通、会议、非正式沟通和报告报表。正式沟通指按照合同规定的程序或格式进行的具有一定合同约束效力的沟通，包括信函、传真。现在很多信函、传真拟写完毕后，经过合同授权人签字或盖章扫描后，利用合同指定的项目邮箱进行传送，当对方收到后，通过邮箱发送回执确认，而不必要送达原件到对方。

　　 会议包括按照合同规定召开正式例会和不定期的专项会议，并形成会议纪要备查，参加会议的人员应具有所讨论问题的决策权力。由于信函、传真、会议纪要具有相应的约束力，双方交流时都比较慎重，导致沟通过程中很多真实的信息不愿意透露。

　　 非正式沟通指口头交流、电话联系、私人间邮件往来。这种沟通方式更方便快捷。由于沟通的信息或结果没有合同的约束力，所以交流时彼此警惕性不高，表达的的信息有些比较真实，对方的某位人士可能会透漏目前项目存在的一些问题。

　　 报告报表指按照合同规定定期油漆生产厂、周报、月报，或者按照合同提交的各种审批表单，如材料审批单、加班许可申请表等。

　　 根据沟通对象的不同，沟通可以分为对外沟通和内部沟通。凡是以经济合同为基础进行合作的项目团队叫外部单位，与外部单位进行的交流沟通叫对外沟通，比如业主和各级专业分包商。内部沟通指团队内部各个职能部门间的交流讨论。根据以上沟通分类，工程项目交流沟通的办法和技巧如图1

　　 对外沟通尽量采用正式沟通和会议的方式进行。由于参与商业项目各承包商的根本经济利益不同，在利益的驱动下，各个承包商在必要的时候都有可能歪曲真相，否认事实，置口头承诺而不顾，如果采取非正式沟通，往往会出现交流的结果不能兑现的情况，笔者本人就遇到过该类事情。油漆成分分析的某些铁路路基标高油漆防腐标准的人员机具已经撤离现场，没有办法再填筑喷油漆牌子多填些道渣来弥补，于是安排B工程师关于多填道渣的费用与我进行交流。我和B交涉时都本着各自单位的利益出发，彩钢瓦专用油漆要支付的道渣费用。由于我俩私人关系不错，又都担任各自单位的一定职务，当时就没有留下书面的谈判纪要，B也告诉我，付款时只要他签个不好的油漆完眉山油漆工的大领导怀疑B和我之间有猫腻，坚决不同意付全款，最后只付了%。对外沟通要以合同条款为依据。合同是双方交流的基础，也是判断双方对错的k22标准，所以首先我们要深入学习合同，不论是商务条款还是技术标准，与交流问题相关的都要清楚知晓，否则就会显得我们很不专业。在一个印尼电站项目上，业主工程师检查锅炉本体时告诉中国工程师防腐漆厚度不够，我国的工程师振振有理，拿出中国的规范和他们讨论，但是业主工程师说，防护油漆的厚度，合同上有明确规定，等翻开合同，我们只有老老实实的再补刷油漆。后来具那位工程师说，合同都是英文的，谁也没有仔细的去阅读。

　　 注意交流沟通的时效。一般国际工程项目都规定某类问题提出和答复期限，比如，一般的国际项目发生索赔时，索赔方要在发生28天内提出索赔申请，超过28天，索赔无效。对方提出的变更申请单一般要在7个工作日内答复，超过期限不答复就等于同意对方的变更申请。我曾经在一个国际项目上担任计划经理，在项目启动不久就给业主正式提交了项目实施性三级项目总控计划，但是业主工程师没给任何反馈意见。后来由于业主征地拆迁不能及时完成，我们向业主提出了增加工期的索赔。我们的理由是：1、业主在收到我们提交的计划后，到现在都没有给任何答复，说明业主同意我们的项目工作安排；2、按照计划的安排，由于受征业主地拆迁的影响，修建便道的工作被迫推后了1个月，导致整个项目的所有工作都被迫推后，所以要求索赔工期1个月，最后业主同意了我们的工期索赔。

　　 在对外交流沟通中，正式沟通的形式很重要，但是非正式交流也不能轻视。很多正式交流沟通前都要先做大量的非正式交流，以增进双方的理解和共识，为正式沟通排除障碍，铺平道路，这样正式沟通中才能比较容易的达成结果，提高正式交流的效率。因此，对外沟通中要把握以下原则：以合同为依据，以非正式交流为铺垫，以正式交流为准绳，以书面双方签字的书面材料为结果，履行好合同义务和权利，建立维护良好的客户关系。

　　 提倡非正式交流，发挥主管领导的协调作用。有油漆喷枪价格，设置了采购部和项目部两大部门，采购部负责工程项目大型设备的招标采购，项目部负责工程的设计与实施。采购部采购设备时需要项目部提供完整的设备技术规范书，于是就向项目部写函正式索取。但是项目部由于没有设备技术资料，设计工作的开展也受到影响，再加上技术力量不足，提供不了采购部要求的技术资料，于是采购工作被迫停滞。两个部门就这样僵持下来，最终影响了项目的整体进展，于是主管该两部门的领导亲自抓这件事情，要求两个部门联合办公，务必想办法克服困难，推进采购工作。这样两个部门就加强了合作，省去了过去的信函往来，增加了广泛的口头交流讨论，在他们充分的交流中，彼此了解了对方的工作程序、工作进展现状和后续工作安排，制定了一个采购、设计工作交叉进行的方案，解决了采购、设计二者互相制约不能推进的现状。由此可见，在一个团队内，过多的正式交流会导致大家过分的责任分明，阻碍了双方充分交流的渠道，影响了部门间协同配合的深度，导致一些工作推动无力。工程项目实施本来就是在问题中寻找办法，逐步推进的过程，只有大家集思广益、密切配合、精诚合作，才能把项目完成。同时也看到，领导在项目团队中的重要作用，不但要善于安排协调，还有有担当，敢于拍板，勇于承担责任。

　　 建立开放的交流沟通团队文化。每个人都有这样的感觉，如果到了一个论资排辈、工作岗位级别鲜明的团队里，表达观点时就会谨小慎微，不敢轻易发言。如果每个人都不能充分表达自己的观点，就很难谈团队能够集思广益、协同配合了。但是如果到了一个开放的团队里，讨论问题时大家都踊跃发言，各抒己见，任何人都可能被感染，不自觉的表达意见。要想发挥每个人的聪明才智，首先要形成一个开放的、活泼的团队交流沟通氛围。

　　 项目团队文化其实就是项目经理文化。项目经理作为团队文化的缔造者，首先要以身作则，由衷的做一个愿意、乐意、能够和员工进行充分交流讨论问题的人；作为团队文化的维护者，当遇到不符合开放交流文化的做法时，要坚决制止，不要放纵。在员工看来，不制止就等于提倡。

　　 掌握技巧，开好专题讨论会。开会讨论是团队交流沟通的一个有效手段。团队内部的会议，不同于对外沟通的会议，一般不需要签到，也不需要做会议纪要，其目的是把多人召集起来集思广益，寻找问题的解决方案。会议讨论，参加人员较多，难免有人表达的观点不恰当，进行反驳时，要注意讲话的方式，要做到对事不对人，不要给人造成有人身攻击的感觉，影响发言人的热情，伤害同事间的感情。多人交流，话题容易跑偏，作为会议的组织者，要及时纠正讨论的话题。多人讨论，有时候会形成不同解决方案的争论，对探讨解决方案效果不大，作为部门领导，要在适当的时候进行总结发言，确定解决问题的方案。

　　 综上所述，团队内部沟通要坚持发挥领导的协调带头作用，以非正式交流为主导，建立开放的团队交流文化。

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