从巅峰期8家喷漆店缩减到0家小拇指为啥又重新发力钣喷连锁

从巅峰期8家喷漆店缩减到0家小拇指为啥又重新发力钣喷连锁

　　 “2014年，我们决定做快修升级的前夕，当时全国钣喷店有8多家，那是小拇指汽修钣喷业务最辉煌的时期。”

　　 回顾八年前的情形，小拇指总裁兰建军的情绪并没有太澜，只是针对这个数据最后补充了一句：“当年的8家在全球也算是行业k22。”

　　 熟悉汽修行业的人都知道，小拇指在2004年成立的时候，正是以钣喷和玻璃修复等业务为切入点，并通过十年时间做到了兰建军上述的水平。

　　 不过，从2014年开始，小拇指启动了三次转型，随后向快修、保养、轮胎、底盘等业务延伸，并在这个过程中逐渐缩减钣喷店的数量，直到如今的0家左右目前小拇指全国总门店数量1200多家。

　　 转型背后，在主动层面，兰建军看到了新业务的潜力，不过，被动层面也在一定程度上受到钣喷行业大环境带来的影响。

　　 汽车服务世界发现，从2021年开始，小拇指又重新发力钣喷连锁，以每年30-家钣喷中心的速度重回增长轨道，一直延续至今。

　　 更重要的是，小拇指向行业推出了QSRS量子快漆系统，首创车漆微修的概念，以多快好省的理念，解决车主用车当中小擦小蹭的问题。

　　 “那是我们最辉煌的时候，”兰建军回忆，“美国的钣喷连锁也就300多家，欧洲没有这么大规模的，所以，即便是放在全球，我们也是排在前面。”

　　 兰建军解释：“当时有一段时间，门店接到的三分之一车主电话，问我们换不换油，因为这个原因，门店的经理要求我们赶紧上快修。2014年我们开始试点，到2015年提出双升计划，一是业务项目升级，让钣喷店增加快修业务，二是客户关系管理升级，让我们跟客户有一个长期的可调控的预约和回访机制。”

　　 显然，转型快修是小拇指的主动调整，不过，几年后钣喷行业遭遇的“灭顶之灾”，让这个调整看上去很有先见之明。

　　 一是从2017年开始，中国的高铁、地铁集中交付，导致用车频次下滑。还有酒驾入刑，之前小擦小碰有25%左右是酒后驾车造成，这个方面的业务来源也被切断了。

　　 二是环保和拆迁趋严，“我们原来在杭州最多有40多家钣喷店，但是2017年开始遇到拆迁高峰，找不到地方做油漆，环保也不批了，只能往郊区走。这个打击很大。”

　　 在几大因素的同时作用下，兰建军介绍，当时8家门店至少有0多家彻底转型快修店，同时剥离原来的钣喷业务。

　　 “到目前为止，我们全国门店当中，还有油漆烤房的门店大概还有0多家。虽然压缩得有点狠，但真正受生意影响关门的还是少数，大多数因为环保和拆迁。”

　　 从0到8家再到0家，小拇指的钣喷业务及钣喷门店在过去18年的经历可谓一波三折，也在一定程度上反映出整个钣喷业态的变迁。

　　 “虽然没有以前那么辉煌，但我觉得已经见底了。这两年钣喷行业萎缩得非常厉害，就是见真功夫的时候，能够在这个过程当中保持不变，说明我们的质量和效率仍然排在行业前面。”

　　 一方面，如今这0家门店与小拇指总部之间处于高粘性状态，同时生意状况良好；另一方面，从2021年开始，小拇指的钣喷门店以每个月3-5家的速度重回增长轨道。

　　 一是调色系统，据介绍，经过十几年的沉淀，目前小拇指的系统当中配方总量达到8万，有效配方数量超过3万，能够保证%的颜色配方的时效性。

　　 与此同时，小拇指的0家钣喷店都是喷调一体化，也就是说可以独立完成调色。另外，小拇指总部持续进行产品颜色和颜色支持，新车型可以在短时间内开发并验证出新的调色配方。

　　 二是培训体系，“我们手上有正常运行的大概有0多人，总部培训和派遣的达到%左右，也就是说，0家门店当中%左右的是我们培训直接派遣，忠诚度和技术都非常高。”

　　 三是品牌影响力，兰建军认为，小拇指不仅仅建立了toB的口碑，也建立了toC的口碑，“连街上的跑车都知道小拇指做油漆多快好省，可以说是深入人心。”

　　 四是质量保证体系，小拇指建立了终身质保体系，再加上多快好省的口号，让车主拥有良好的售后保障体验。

　　 五是产品体系，“我们所有产品都是全球OEM的代工厂生产，在自主品牌发展过程中，可以有效控制成本和质量，虽然最近几年油漆业务动荡，但我们成本一直没上升。”

　　 六是研发体系，兰建军说：“我们很早就研发了数码喷漆、过渡喷漆法等，到目前为止很多变成了行业标准，包括工艺流程、车间布局、收费体系等都是参考小拇指。”

　　 在兰建军看来，对于门店而言，一个好的钣喷连锁不仅仅意味着油漆供应、技术赋能或车间改造，重要的是提高C端影响力，这或许是小拇指的核心竞争力之一。

　　 从数据上来看，据介绍，目前小拇指钣喷体系中，%以上的业务是车主自然流量，而什么油漆防锈。

　　 兰建军笑言：“这么来看， 我们根业务的优势依然还在，我经常开玩笑，如果我们是第二名，那么k22名是谁呢？”

　　 基于钣喷业务的战略定位和核心竞争力，在兰建军判断，这个行业已经见底，很可能迎来了触底反弹的时机。

　　 “我们大概有五年时间喷漆店只减不增，要么不批，要么找不到地方。但是从去年开始，相当多的喷漆店又开始重新，我们进入了新的增长期。”

　　 一是钣喷业务自身的属性决定，兰建军认为，钣喷是刚需，总体需求和汽车保有量对应，“以前油漆蹭了一点点就过来做，现在可能攒上好几个面再来，但不管怎么样，这个业务跑不掉，总要找个时间处理。”

　　 “k22个特点是时尚性高，对面子的要求也很高。打个比方，你穿个工作服脏一点没关系，但是穿个品，脏了不可能不处理。第二个特点就是对颜色的要求很高，一般的修理厂处理不了，我们这种有开发能力，能适应新变化的品牌更有机会。”

　　 基于这些特点，兰建军判断，新能源汽车在售后服务过程当中，真正赚钱的就是钣喷和轮胎业务，其他业务还处于摸索期，而首先受益的业务就是钣喷。

　　 “这几年我们看到一个很不好的趋势，那就是钣喷很少有人学了，整个行业严重缺乏做油漆的涂工。跨界来看，现在泥瓦工一天0元都找不到人，我觉得油漆行业两三年后也会是这个情况。一个中工要两年时间培养，大师傅要三年。接下来行业人才紧俏，也就意味着行业重新启动。”

　　 一种是建立钣喷车间的一站式门店，在0家门店当中有0家左右，另一种是只有钣喷业务的门店，大概有40家左右。

　　 “这些一站式门店也会把钣喷车间拿出来共享，再承接10家左右的快修店业务，它的钣喷业务就比较饱和。”

　　 这也体现出小拇指布局钣喷店的核心思路之一，那就是城市生态模型，一个钣喷店辐射几家社区店的1+N模式。

　　 兰建军介绍：“以杭州等门店比较密集的城市为代表，我们开始集中做一些钣喷中心，钣喷中心开在比较偏僻的地方，快修店的钣喷业务导流到这些钣喷中心当中。”

　　 根据兰建军的测算，一个快修店一个月可以向钣喷中心输出100-1个面，理论上5家快修店就可以支持一个钣喷中心，经济规模的是7-8快修店对应一个钣喷中心。

　　 “现在我们一边做快修店，一边做钣喷中心，两头并进，这样发展起来就比较立体，整个城市的服务效率也能提高。”

　　 从行业发展历程和趋势来看，过去几年，中国钣喷连锁的发展并不顺畅，几家曾喷油漆之家遭遇了被并购甚至倒闭的境况。

　　 在外部视角，兰建军注重发展时机：“为什么前一段时间中国很多钣喷连锁走得不顺利？我觉得是时机选得不好。很多人看到小拇指起来之后，才开始做钣喷业务，但这几年是钣喷业务的严冬期，发展不好是自然规律。

　　 我们可以白手起家，一步步慢慢走过来；但是后面的钣喷连锁，相当于秋天播种，冬天到了根都没长出来，怎么熬过来？”

　　 在内部视角，兰建军分析了钣喷业态的特性：“钣喷很特殊，对人的依赖性太高，包括人才的培训和管理，没有一个体系是管不好的。所以，我认为钣喷是最需要做连锁管理的业态。”

　　 目前，小拇内部建立了一个20多人的喷漆团队，持续负责颜色开发、培训体系、服务体系、采销等工作，也是从体系上支持钣喷店的扩张。

如何去油漆味道并不会把你纳入到它的体系当中，但是很多人想走捷径腐蚀油漆压榨。我们选择了最难的路，把精力放在终端油漆和稀料在一个次要位置，这样才能独立油漆加什么稀释的整体动荡对我们也影响有限。”

　　 在大环境的影响下，前面一批追随者，大部分已经退出历史舞台；而后面潜在的进入者，包括一些头部平台，兰建军也不是特别担心。

　　 “这个市场非常大，连锁占有率都不到10%，谁影响谁根本谈不上。另外，钣喷业务是整个行业里面，总部最难赚钱的业务，如果真的为人民服务，坚持坚持也能做出来，但是想以盈利为目的，能坚持多久真不好说。”

　　 当然，兰建军一直抱着理性的态度看待行业：“很多看上去美好的事情不见得是好事，我不敢瞧不起任何事或任何人，因为我对整个行业始终保持敬畏。”